Vakblad / Interview Marcel Meijs
'Verbindingen vormen de kracht'
Marcel Meijs – gemeentesecretaris in Enschede, voorzitter van de raad van commissarissen van KING en voorzitter van de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) – houdt er een eigen kijk op overheid, dienstverlening en ICT op na. In zijn gemeente Enschede brengt hij die in praktijk.
Tijdens ‘King’s College’, afgelopen september, presenteerde Meijs voor een enthousiaste zaal zijn visie op hoe de gemeente burgers zou moeten bedienen: betrokken en efficiënt. Begrippen die vragen om meer context. En die bovendien heel relevant zijn in een tijd dat door de drie decentralisaties steeds meer maatschappelijke taken bij de gemeente komen te liggen. Dit zijn taken die nieuwe vormen van dienstverlening vereisen. Namens inGovernment gaat Miguel Boerboom – redactielid van inGovernment en programmamanager Operatie NUP bij King – in gesprek met Marcel Meijs over hoe hij de praktijk van deze theorie ziet. Want wat is die betrokken efficiency nou precies? En hoe krijg je die gerealiseerd?
Het gesprek vindt plaats in het statige gemeentehuis van Enschede, waar Meijs sinds 2005 werkzaam is als gemeentesecretaris ofwel algemeen directeur. Meijs schenkt zelf de koffie in, Miguel Boerboom steekt vast van wal.
Laten we eerst eens ingaan op de betrokken kant. Dat suggereert net even iets anders dan de vorm van dienstverlening zoals we die kennen van Antwoord© en de kanalenstrategieën.
‘Inderdaad, we kunnen als gemeente nooit een zakelijk concurrerende dienstverlener worden. Je moet de gemeente zien als betrokken partner die arrangementen smeedt met andere partners, dus regie voert over de afzonderlijke instellingsbelangen heen. En in staat is om verantwoordelijkheid te nemen en tegelijkertijd de uitvoering over te laten aan de maatschappelijke partners. Verbindingen vormen de kracht. In mijn ogen een inspirerend en ook motiverend beeld van de gemeente. Efficiëntie moet in overheidsland dan ook altijd (onderstreept het woord met een handgebaar) in relatie staan tot betrokkenheid.’
Kun je dat nader toelichten?
‘Je hebt in gemeenteland twee soorten ambtenaren. De betrokken frontlijnambtenaren die – in nauwe samenwerking met maatschappelijke instellingen – burgers die een duwtje in de rug nodig hebben ondersteunen en zelfredzaam maken. En daarnaast heb je de gemeentemanagers die zich bezighouden met het verbeteren van de bedrijfsprocessen en -resultaten. In de toekomst moet dat één beeld worden. Dat van de resultaatgerichte frontlijnwerker die ondersteund wordt door strakke informatiestromen en een gedegen informatiearchitectuur. Daarmee valt een grote efficientieslag te maken. Want gemeenten laten te veel mogelijkheden liggen om efficiënter te werken en nemen genoegen met een suboptimaal gebruik van ICT-oplossingen. En je zult zien dat de steeds mondiger burger de hoge kosten van onze dienstverlening niet meer zal accepteren. Kortom, er moet een combinatieslag worden gemaakt. Waar het bestuur nu alleen lijkt te denken over kwaliteit, moet er ook aandacht zijn voor de achterkant.’
Hoe verbind je de voorkant van de dienstverlening met de achterkant?
‘Dat vraagt om het wegnemen van scheidingen tussen ambtenaren en ICT’ers. Een strategie die ik op dit moment in Enschede in de praktijk breng. En dat valt nog niet mee. Het is een opgave, een puzzel. Helemaal omdat er 300 banen moeten verdwijnen, zonder gedwongen ontslagen. We richten ons daarom niet alleen op de drie decentralisaties (op het terrein van de zorg, arbeidsmarkt en jeugdzorg), maar juist op de combinatie van ICT en beleid. De vraag van de uitvoering staat centraal. Wij hebben in Enschede gekozen voor het samenstellen van nieuwe, interdisciplinaire teams.’
Hoe begin je met zoiets?
‘Het begon met een vrije opdracht, die we binnen ons team de “transitietafel” noemden. Aanvankelijk zag je dat vooral the usual suspects aan die tafel plaatsnamen. Daarom hebben we heel bewust ook de groepen van ICT’ers en uitvoerders uitgenodigd om erbij te gaan zitten. En dan moet je die groepen de tijd geven om de interactie met elkaar aan te gaan. Dat heeft bij ons een jaar geduurd. Een jaar, voordat deze mensen elkaars taal spraken. Dit soort veranderingsprocessen vragen om geduld en een afwachtende leidersstijl. Maar het werkt wel. Ik merk dat er een nieuwe betrokkenheid groeit, een nieuwe houding ten opzichte van het werk. Het is een living lab, ontzettend uitdagend en boeiend, vol energie.’
Zo ontstaat er dus een nieuwe organisatie, met een efficiënte achterkant en een betrokken voorkant?
‘Feitelijk zie je dat de gemeentelijke organisatie verdwijnt en er een stedelijke organisatie voor terugkomt. We werken steeds meer in verbanden buiten de organisatie van onze gemeente. Betrokkenheid organiseer je dichtbij, en dan zorg je voor de uitvoering op het juiste schaalniveau in een ondersteuningsorganisatie.’
Maar hoe pak je zo’n veranderproces aan als kleine gemeente?
‘Voor kleine gemeenten geldt de vraag: hoe verhoog ik mijn efficiëntie, maar hoe houd ik het betrokken. Daar ligt de oplossing in het vinden van fijne partners. Maar de sleutel ligt ook bij de politiek. Ongeacht de schaalgrootte van een gemeente moeten politici hun best doen om in contact te blijven met de mensen – regentesk gedrag is funest.’
Ik vraag me af hoe dat proces in de praktijk functioneert. Als er een frontlijnmedewerker om de tafel gaat zitten met maatschappelijke organisaties, dan kan ik me voorstellen dat er toch altijd naar de gemeente gekeken wordt, zo van ‘los het maar op’.
Een gemeente kan toch nooit echt een gelijkwaardige partner zijn?
‘Ik vind dat je in veel situaties de macht juist wel kunt overdragen aan burgers, door ze geld mee te geven (wijkbudgetten) met maar een paar regels. Plus: de overheid hoeft lang niet altijd als partij aan de tafel. De focus kan meer op zelfredzaamheid zijn. Maar dan niet als onderdeel van bezuinigingen.’
De overheid werkt met publiek geld – het is toch vanzelfsprekend dat daar altijd efficiënt mee omgesprongen wordt?
‘We zijn als gemeenten altijd monopolist geweest en altijd innovatief op de voorkant. Maar zodra we ook een efficiencyslag maken op de achterkant, dan merkt de burger dat de kosten van gemeentelijke dienstverlening omlaag gaan. Dat zag je met de WMO. Toen die werd aangepast was dat oorlog, het piepte en kraakte twee jaar, maar inmiddels verdienen we miljoenen terwijl de burger tevreden is. We krijgen er tien miljard bij voor de drie decentralisaties, maar met veel extra taken en een fonds van maar zeven miljard. We kunnen dat verschil voor een deel wegpoetsen met betrokken efficiëntie.’
Gaan we dat redden in korte tijd, met minder geld en minder mensen?
‘Er zit en stukje optimisme en betrokkenheid van mij in, maar ik zeg volmondig “ja”. Ik zie het hier in Enschede gebeuren in onze Living Labs. Het werkt als je je medewerkers een betrokken omgeving biedt en uitdaagt. Vraag ze bijvoorbeeld om een plan te maken om de stad of een wijk werkloosheidsvrij te krijgen. Zo’n opdracht kruipt bij de mensen onder de huid. Verandering op een klein stukje is vaak het mooiste.’
En nu een concrete blik op de toekomst. Waar staan we over tien jaar?
‘Ik verwacht in elk geval grote veranderingen op bestuurlijk gebied. De 21e eeuw vraagt om andere vormen van organiseren, en ik denk dat met de huidige ontwikkelingen de gemeentelijke organisaties er over tien jaar anders uitzien. Organisaties gaan gemeentegrenzen overschrijden, met vooral aan de achterkant meer samenwerking.’
Dat hoeft dus niet per se te leiden tot grotere gemeenten.
‘De kracht van een gemeente zit hem in nabijheid, maar ook in dienstverlening. En de kwaliteit van die dienstverlening kan in kleine gemeenten goed zijn en in grote slecht, en vice versa. Overigens mag aan die kwaliteitsverschillen wat mij betreft een einde komen. Er zijn nu nog te veel gemeenten die op hun handen blijven zitten en die onvoldoende presteren. Ik vind persoonlijk dat je wat betreft de primaire werkprocessen harde eisen mag stellen aan kwaliteit, systemen en dienstverlening. Eisen die gelden voor alle gemeenten. Ik hoop dat de krimp en krapte van de bezuinigingen ertoe zal leiden dat de burger de politiek aanspreekt op gemeenten die onvoldoende dienstverlening en transparantie bieden. Als het aan mij ligt is uiteindelijk het streven naar kwaliteit en efficiëntie het belangrijkste voor de gemeente van de toekomst. Met behoud van betrokkenheid, natuurlijk.’
Dit artikel verscheen ook op: http://www.ingovernment.nl/artikelingovernment/verbindingen-vormen-de-kracht